某民企，在行業(yè)排名第三，現(xiàn)工廠規(guī)模700人左右，現(xiàn)有采購(gòu)員13人及采購(gòu)主管和采購(gòu)經(jīng)理各一名，計(jì)劃部只模擬下個(gè)月的需求預(yù)測(cè)無長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，一般正常的訂單交期是25天，業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢(shì)�，F(xiàn)每個(gè)采購(gòu)員負(fù)責(zé)從開發(fā)供應(yīng)商到付款整個(gè)流程，每月的KPI 指標(biāo)是cost down 1% 及四家新供應(yīng)商引進(jìn)，但對(duì)供應(yīng)商實(shí)際的付款期不固定.

問題：采購(gòu)員工作時(shí)間長(zhǎng)壓力大，人員流失率高；其他部門對(duì)采購(gòu)的績(jī)效不滿；股東希望不斷壓縮供應(yīng)商利潤(rùn)來節(jié)省原材料成本。如果你是這位高管，你將如何帶領(lǐng)整個(gè)采購(gòu)部呢?

前端沒有長(zhǎng)期的需求預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)部又強(qiáng)勢(shì)，后端對(duì)供應(yīng)商沒有確定的付款期以保證緊密合作，還要完成各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，這樣環(huán)境下的采購(gòu)員穩(wěn)定性肯定差。留下來的人無非考慮的就是如何讓供應(yīng)商乖乖合作來完成無規(guī)律的產(chǎn)線需求，可沒有哪家供應(yīng)商是省油的燈，最后只好不斷引入新供應(yīng)商。供應(yīng)源多了采購(gòu)花在溝通管理供應(yīng)商的時(shí)間增多，自然沒時(shí)間處理內(nèi)部關(guān)系和供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查分析，在供應(yīng)商那也失去規(guī)模優(yōu)勢(shì)以至后續(xù)降價(jià)困難；另外在壓縮時(shí)間下的采購(gòu)其貨期和品質(zhì)難免確保，所有如此這般結(jié)果終于導(dǎo)致老板和大家認(rèn)為采購(gòu)員沒做好。實(shí)在頂不住壓力的或者找到更好工作的人就開始跳槽，然后新采購(gòu)上路問題越積越多惡性循環(huán)周而復(fù)始。如何扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面讓采購(gòu)員穩(wěn)定大家又滿意？攘外必須先安內(nèi)！提高采購(gòu)員的穩(wěn)定性！提高工資待遇就能留住采購(gòu)嗎？非也！一是股東不會(huì)支持；二是工資再高氣氛不好采購(gòu)依然會(huì)流失。誰耗去了采購(gòu)員耐性？無疑是公司文化和流程。

公司文化是一個(gè)比較復(fù)雜的問題因?yàn)殛P(guān)系到股東的經(jīng)營(yíng)理念。業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢(shì)且訂單毫無長(zhǎng)期預(yù)測(cè)性，說明股東一切以客戶訂單為重卻很少關(guān)注運(yùn)作過程成本。作為該公司的高管就可以拿出采購(gòu)成本的節(jié)省和浪費(fèi)的運(yùn)作陳本與整個(gè)銷售利潤(rùn)的比較數(shù)據(jù)去說服股東。例如公司的銷售毛利是10%，那么采購(gòu)節(jié)省一塊錢就相當(dāng)于銷售額增加10塊錢的利潤(rùn)了。具體如何讓股東意識(shí)到采購(gòu)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈管理在公司中的重要性呢？如果我是這位高管，我會(huì)找一人負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)部下達(dá)的訂單，分析多少屬于急單或特采單導(dǎo)致多少額外的采購(gòu)成本及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；在每個(gè)月的管理會(huì)議上分享給業(yè)務(wù)部經(jīng)理和各位股東。當(dāng)然這需要一個(gè)長(zhǎng)期的審時(shí)度勢(shì)循序漸進(jìn)的過程。如果操之過急那高管自己會(huì)先翻船。慢慢地老板對(duì)采購(gòu)的認(rèn)知度提高了薪水自然而然會(huì)水漲船高，采購(gòu)?fù)度牍ぷ鞯臒崆橐蔡岣吡诵�率自然就上去了�?/p>

我們?cè)賮砜戳鞒陶�改，最主要的問題應(yīng)該出在“業(yè)務(wù)-計(jì)劃--采購(gòu)”這個(gè)環(huán)節(jié)，這里這位高管需要有一組比較專業(yè)和強(qiáng)悍的計(jì)劃人員。計(jì)劃員需對(duì)業(yè)務(wù)下達(dá)的訂單進(jìn)行產(chǎn)能和物料情況分析后再下達(dá)指令給采購(gòu)，該擋回給業(yè)務(wù)部的必須擋回去，這樣避免采購(gòu)員進(jìn)行無效作業(yè)。而且計(jì)劃員需對(duì)客戶的訂單進(jìn)行詳細(xì)的分析，看看正常單和急單各占的比例，定期與業(yè)務(wù)部協(xié)商后續(xù)預(yù)測(cè)問題，迫使業(yè)務(wù)部去規(guī)范好自己的接單流程，至少對(duì)客戶的訂單進(jìn)行優(yōu)先緩急排序，要放棄的就必須放棄。如果業(yè)務(wù)部一直堅(jiān)持黑貓白貓抓到老鼠就是好貓的話，那就讓業(yè)務(wù)部一塊來承擔(dān)無預(yù)測(cè)購(gòu)買導(dǎo)致的缺料和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，即計(jì)劃員每周模擬一個(gè)長(zhǎng)期物料預(yù)測(cè)讓業(yè)務(wù)部確認(rèn)后再進(jìn)行購(gòu)買業(yè)務(wù)，這個(gè)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)有多長(zhǎng)只要根據(jù)某原材料最長(zhǎng)的購(gòu)買周期來定。這樣采購(gòu)員只要簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地執(zhí)行計(jì)劃下達(dá)的指令即可也減少了不合理的急料問題，節(jié)省出來的精力可以用在供應(yīng)商管理和采購(gòu)成本控制及方方面面關(guān)系處理上。

對(duì)于采購(gòu)內(nèi)部，將采購(gòu)分成三部分,即Sourcing, procurement, quotation analysis. 這樣既可以縮短采購(gòu)員所涉及的工作流程以提高技能專注度又可以進(jìn)行績(jī)效的相互監(jiān)督。給每個(gè)功能角色制定合適的KPI，對(duì)于優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)以刺激大家提高表現(xiàn)。最后重要的一點(diǎn)是這位高管需要說服股東對(duì)供應(yīng)商貨款設(shè)定一個(gè)期限以培養(yǎng)長(zhǎng)期合作關(guān)系。這樣在整個(gè)供應(yīng)鏈過程中建立流程了，大家在工作過程中就有法可依，問題發(fā)生時(shí)用流程來檢測(cè)，避免部門之間推卸責(zé)任或讓采購(gòu)背黑鍋。外部抱怨少了采購(gòu)員自然開開心心上班，績(jī)效和認(rèn)可度自然而然在眾人心目中提高，股東們見每個(gè)月采購(gòu)節(jié)省的金額還不偷著樂···

如果我是這位高管，我會(huì)按照上面所說從公司文化和改善工作流程兩方面入手。不過由于無民企的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)念難免有閉門造車之嫌，僅供各位參考也歡迎大家發(fā)表不同意見。