機(jī)械社區(qū)

標(biāo)題: 致老板：汽車企業(yè)完整的產(chǎn)品戰(zhàn)略思考框架！ [打印本頁]
作者: xiaobing86203    時間: 2017-5-4 14:56
標(biāo)題: 致老板：汽車企業(yè)完整的產(chǎn)品戰(zhàn)略思考框架！
步驟一、建立清晰的品牌戰(zhàn)略
2 y) h: Z& d. Z1 v$ J4 v
& c7 |+ Z$ e( U  ~& L, B1、明確自身能夠給市場帶來的獨(dú)特價值是產(chǎn)品戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略思考的第一步。價值定位是整個商業(yè)模式的源頭。
: P% A; q' `% Y# m" |) ]# S6 C
( B8 r2 u/ a/ Z, N3 _; \( a2、目前市場中存在上百個汽車品牌，800余個在售車型，20000余個產(chǎn)品型號。然而用戶買車時通常只會同時考慮3~5個車型。進(jìn)入用戶視野必須擁有過人之處。! m; M6 t) J2 Q. f+ u6 K

' t+ P: X6 ^' B/ U3、案例1：媒體叫好，但用戶不買賬的觀致。因為媒體試車編輯的思考方式與普通用戶不同。他們往往更加關(guān)注產(chǎn)品本身夠不夠好，但并不需要實際花錢購買。因此當(dāng)他們體驗觀致第一代產(chǎn)品時，他們會有驚喜。但把這部車放到一個普通用戶面前，他們看到的無非就是品質(zhì)和速騰差不多，卻沒有任何歷史積淀的新產(chǎn)品。并沒有足夠強(qiáng)大的理由支撐用戶去選擇這款車，因為觀致的差異化價值不足。
$ A5 n5 c9 A/ B8 u# {
( D7 w1 ]2 [# X4、案例2：只有不可替代性足夠強(qiáng)的汽車品牌被并購后才能持續(xù)存活。汽車商業(yè)在歷史上曾有過大量并購案例，其中絕大多數(shù)都以失敗而告終，又或者是收購方消滅了被收購方的品牌。但是也有幾個成功的，例如寶馬收購勞斯萊斯，大眾收購賓利，吉利收購沃爾沃等。這些成功案例背后有什么共同點嗎？老中醫(yī)認(rèn)為這種共同點就是被收購品牌都有非常鮮明的差異化價值，而且這種價值是其他品牌不可替代的。( n( L6 N8 o9 b7 s. {
: _' B1 M1 l5 k+ V/ t* h+ m& U
5、品牌戰(zhàn)略的思考體系：0 }1 g& U! m! _8 x9 ^
1）品牌定位：找到本品牌能夠給用戶帶來的獨(dú)特價值是什么
/ x( ?% s' I! C; @2）價值兌現(xiàn)：用什么樣的技術(shù)去支撐品牌定位、定義在什么樣的溢價水平
! |' R  j# T6 k2 ~+ e& A3）品牌DNA：如何建立用戶認(rèn)知，品牌故事以及固化的家族元素. @: i% H( @& A! m
4）有意義的品牌戰(zhàn)略與無意義的品牌定位，這里不說廢話了，直接放一張圖吧，大家可以感受一下什么是說的全對，但毫無意義的品牌定位。" [. G; ]2 n! P
* a6 u* A7 I' p; g

) z8 S9 p' Z) m0 L) j步驟二、基于品牌戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品組合規(guī)劃。" @9 ~) z, N. H" z2 V
2 n9 V& V! X: u" |
因為品牌戰(zhàn)略必須要有與之匹配的產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行支撐。通常這一產(chǎn)品組合規(guī)劃需要描述未來5-10年的戰(zhàn)略設(shè)想。
" H" X" y/ g7 W: q1 B/ _; e, p' {% \6 ^2 P- r; T( e
產(chǎn)品組合規(guī)劃的內(nèi)容框架如下：/ b) v) [0 G8 \# Z. {6 Y5 B
1、所謂產(chǎn)品組合計劃就是需要預(yù)測中長期汽車企業(yè)需要進(jìn)入哪些細(xì)分市場，做幾個車型，這些車型的使命和目標(biāo)是什么？推出的節(jié)奏如何？0 L% w0 v3 X5 ^0 p

1 m( s0 l6 d# n! v6 O. \2、確定產(chǎn)品組合計劃首先需要完成對外部市場的分析和預(yù)測：判斷未來的市場趨勢以及各細(xì)分市場的吸引力（建立市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品字典）。
% p) W, N- m! i: a' M4 M
: k8 c! N. n4 X) k4 ]; @7 [3、同時還需要從企業(yè)內(nèi)部評估進(jìn)入每個細(xì)分市場的門檻、機(jī)會以及必要性等問題。. G' h% \0 e1 p9 L* s, b2 e
! b; @+ p# Q( L& r
4、結(jié)合市場外部吸引力和內(nèi)部競爭力（含必要性）兩大維度，可以形成目標(biāo)細(xì)分市場的重要性排序。  e$ R5 @7 V* h  X

% Q$ {) U1 G" t. d8 {0 g% d4 S% x5、結(jié)合企業(yè)研發(fā)能力、動力總成以及其他前瞻技術(shù)儲備、產(chǎn)能儲備等，可以定義產(chǎn)品研發(fā)、投放節(jié)奏計劃。
6 [4 z+ X/ R0 z$ U  e
1 Q# Z+ l, F7 V$ K7 {6 D7 V# @% p, ]# l  j; N$ p
步驟三、基于產(chǎn)品組合規(guī)劃，形成每個產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)意，確定這些產(chǎn)品的平臺關(guān)系。! O3 _0 d9 @6 y! b) B/ q
0 K- h$ A9 y7 K5 F
這一部分的內(nèi)容框架包括：; @: B7 Z  ?4 K# l5 c7 e/ K
1.針對產(chǎn)品組合規(guī)劃，梳理每個產(chǎn)品的使命、目標(biāo)、細(xì)分市場歸屬和平臺歸屬
/ n" {* m2 R! ]9 J+ S2.產(chǎn)品基本概念的形成：尺寸、性能指標(biāo)、造型、DNA、平臺和創(chuàng)新要求
( M2 U$ u1 F  F) y) t3 V- A3.進(jìn)行單個車型的預(yù)可研：量價預(yù)測、利潤和市場份額預(yù)測. }- t8 q5 o; G9 m5 H5 ?& Z! G# e& O
4.與前瞻技術(shù)開發(fā)進(jìn)行匹配# }7 D, V' [4 d) k4 P

- W% G" K1 U8 S( R步驟四、形成規(guī)范的Cycle plan，也就是滾動計劃。
: }1 o, d/ ^) N( O- h2 w7 t( r  L7 u: O3 v' Z1 y) I- p3 p6 S
這一滾動計劃通常每年或者每半年更新一次數(shù)據(jù)，將整體目標(biāo)分解至各個車型以及每一個產(chǎn)品動作上。Cycle plan的內(nèi)容通常包括：
3 F( n2 k# M8 J% O1.Cycle plan需要定義每款車的投產(chǎn)時間計劃。
, ?" w. I5 r/ M% K* F2.Cycle plan更加重要的是為每款車型匹配相應(yīng)的資金、研發(fā)能力資源、產(chǎn)能資源，并預(yù)測各車型所能帶來的收益。
8 M( U9 j; g2 l6 ^( r* p3.需要形成動力總成等關(guān)鍵模塊的Cycle plan。例如動力總成的Cycle plan需要考慮排放法規(guī)等因素的影響，并于整車之前至少3個月SOP。/ i8 O) ~2 \+ |
0 J" u1 Y" I5 a% K5 x: }
以上內(nèi)容為產(chǎn)品戰(zhàn)略整體的思考框架。接下來這一部分則是具體至每一個車型的產(chǎn)品策劃框架：
1 m4 l8 g" Z' Z' r4 c
4 ~* `8 G+ }' [$ m  k3 D( ?步驟一、確認(rèn)產(chǎn)品項目的前提條件! \$ D0 t7 [& L6 q% ~4 c# {
0 t' p; {8 |6 N; A: Q
通常包括：0 |3 n7 F% u1 e4 y
1.基于產(chǎn)品組合規(guī)劃輸入項目關(guān)鍵目標(biāo)（所屬細(xì)分市場、SOP時間、預(yù)期量價等）；
/ z( e; m4 V1 a5 Z* M- N7 Q2.已知的技術(shù)儲備（全面梳理新產(chǎn)品的已知部分和未知部分，已知部分是開發(fā)前提或約束條件）；
  c" i6 r0 I* w" @" [3.研究法規(guī)對新產(chǎn)品的限制；
+ K  V: X- ~4 `5 E7 W4.確定新車型可能搭載的創(chuàng)新技術(shù)。3 j. e4 A+ A5 L" X7 ]7 R8 @

# z, c# ~7 r7 c& V7 n5 g7 ?9 B' \步驟二、進(jìn)行產(chǎn)品定義工作，也就是形成產(chǎn)品特征目錄：
( ]$ o  y, f' a7 |: |% Q$ m+ |5 N: E8 f$ G% ^5 ?
1.產(chǎn)品定義的核心是確認(rèn)已知部分，并定義未知部分如何做；1 P# R) a) y% v
2.定義新產(chǎn)品的賣點；3 a+ q9 H8 Z5 c1 e1 C
3.定義整車性能指標(biāo)以及工程指標(biāo)；% e" s- \+ e4 E. C4 p

$ H, i5 V& n' U5 \步驟三、進(jìn)行項目可行性研究，圍繞項目方案進(jìn)行跨專業(yè)分析，將產(chǎn)品定義結(jié)論分解至具體的執(zhí)行方案。
/ Y- B8 x. Y2 O( h8 H2 V  |0 w2 v- Y6 h, m2 n. a2 \0 s' V
這部分工作需要組織跨專業(yè)團(tuán)隊開展多輪次分析，不斷接近最終目標(biāo)。常規(guī)的研究內(nèi)容包括以下幾個部分：
: N. q+ a: l: I; j: k5 s3 j' @2 k& J1.產(chǎn)品銷售方案
/ p. L# f9 ]: G$ ]3 @2.研發(fā)方案7 o! g" E; u: x  u; O
3.制造方案. S( i7 b4 {8 b( z6 P" o
4.采購方案
4 L  r7 A0 Y' a# n: x& V5.質(zhì)量方案5 H* g8 D: A9 a3 K( i  u- V
6.成本方案
4 \+ F- D* x9 X7.項目經(jīng)濟(jì)性分析' d: M' _: S0 i3 r' a( ]: w
/ c" U6 I, K4 U! j
應(yīng)當(dāng)說上述內(nèi)容構(gòu)成了一個汽車企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略思考框架。需要進(jìn)一步說明的是，產(chǎn)品戰(zhàn)略管理的核心價值在于將遠(yuǎn)期目標(biāo)分解至可執(zhí)行、可測量、可檢驗的具體行動。并且根據(jù)cycle plan持續(xù)跟蹤和修正這些目標(biāo)。這才能確保汽車企業(yè)的戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性，將執(zhí)行偏差降至最低。否則各種中長期戰(zhàn)略規(guī)劃就會成為兒戲�；仡欀袊嚱�20年的歷史，這些看上去并不復(fù)雜的道理，卻很少有幾個品牌能夠完美貫徹。尤其是某些品牌，幾乎每三五年就要進(jìn)行一輪巨大的戰(zhàn)略調(diào)整，最終距離第一梯隊越來越遠(yuǎn)。
' p- W6 a& |" ?( m& E" o. X# B* a8 r) g  p
, n& ^/ u1 F1 r% j6 g




歡迎光臨 機(jī)械社區(qū) (http://www.mg7058.com/) Powered by Discuz! X3.4