我進新企業(yè)的奮斗歷程之二（一個月）

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我們是新加坡企業(yè)。主營辦公家具，屏風。產(chǎn)品以出口為主�，F(xiàn)在生產(chǎn)方面的主要情況是，1.之前的生產(chǎn)經(jīng)理換過六次。有臺灣人，新加坡人，大陸人。我前任因為工資原因離職，他天天不下車間，工作全壓在主任身上，讓員工慢慢干活。磨加班費。車間工資不高平均在2700左右。5天8小時。老板不喜歡加班。所以加班很少。2.車間沒有機電工，設備壞了全外請人修。設備老化。老是壞。3.技術(shù)全在車間手上。辦公室沒有技術(shù)。辦公室就生產(chǎn)經(jīng)理1人，采購1，倉庫1財務1，客服報關(guān)1。制圖1，質(zhì)量1。 。4.我們產(chǎn)品主要是自己加工有木和鐵車間。其它有不少是外購。進度難掌握。質(zhì)量差。，，

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，管理的模式和企業(yè)的規(guī)模非常的相關(guān)，你做了許多的事情，我們無法知道你做的真的是當前的要解決的瓶頸；所以想問你企業(yè)的經(jīng)營的規(guī)模，進而了解你所發(fā)現(xiàn)急需解決的瓶頸問題是哪些

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設備都是原始的沖剪折。焊。
這樣的公司。我管理牛B了。以后去哪都不怕。
$ }5 q- s- V8 l: m我從事生產(chǎn)12年了。
2000年來上海打工。畢業(yè)就來了。市場營銷專業(yè)
工人。計劃。業(yè)務。廠長。生產(chǎn)經(jīng)理。車間主任。生產(chǎn)經(jīng)理。

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1、這個工廠的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的工作應該做得非常差，內(nèi)部生產(chǎn)和外協(xié)，首要將整個計劃管理也就是PMC的工作先抓起來；
2、技術(shù)到質(zhì)量管理的鏈條工作的梳理，包括技術(shù)資料的規(guī)范、文控管理，質(zhì)檢的方式方法方面規(guī)范；
+ n% K! m3 G) R! ~3、團隊的管理方面，包括你說的，早會制，另外還有的是，整個生產(chǎn)的激勵制度，員工效率高和質(zhì)量好如何得到更多？
4、逐步的建立數(shù)據(jù)的管控，
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步驟就是1、先確保生產(chǎn)流程和質(zhì)量能流動；2 生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定了，就要卡是整合供應鏈，3是明確客戶需求，這個時候才能流程再造
這3步最少夠你弄1年以上了
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我這家公司我目前主要在管。人機料上著手。
現(xiàn)在剛第三個月。
4 [% g$ T/ r) g2 t主要是物料控制。庫存為0
, ~" }; v6 M& y. j, V# k人主要利用早會培訓。
各工序培訓。質(zhì)量點。
0 w, l9 @* ]# Z, C* O% b4 V機。維修。那我以后在工作中，哪些是注重點。
, ^# H& p. @6 K( d- y& B畢竟是八年的老公司。
我現(xiàn)在是著手5S推進。。將庫存消耗掉。控制數(shù)量。
TPM生產(chǎn)。保全。
然后基礎(chǔ)打好后。全面效率生產(chǎn)。提升。
訂單一直包滿我就用工時法。定額。

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新主管如何生存？

& E8 N1 T) n( a" ~9 l　　身為一位主管不能再像以前只管好自己就行了，必須更清楚上司與部屬對工作的期待，分清楚事情輕重緩急，以決定優(yōu)先順序，同時運用授權(quán)讓員工和自己都能成長，并通過正確的績效評估和鼓勵部屬。
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　　你可能已擔任主管很長一段時間。還記得剛升遷時心中的惶恐嗎？當時是否希望有人能提供一本圣經(jīng)，告訴你如何做一個主管？不久前出版的《新主管存活手冊》（Ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ＇ｓ Ｍａｎｕａｌ一書，作者沙門（Ｗｉｌｌｉａｍ Ａ．ｓａｌｍｏｎ　針對新上任的主管，提出一套實用的建議。

　　在擔任別人的部屬時，你或多或少對上司的管理方式不太同意�，F(xiàn)在，你已身為一個主管，究竟該怎樣做決定？該先處理哪些事情？你可不能像從前那樣，只管自己的事情就行。你必須有一個主管的樣子，分清楚事情的輕重緩急。必須知道部屬在做什么，他們的感覺怎么樣，他們對你又有什么期望？
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( x5 i- B$ k! _6 |# @5 ]" `　　■ 先做好溝通的功課

9 o1 \. Y3 w& t　　首先，作為一個主管，你應該先做一些功課，必須對公司的發(fā)展有清楚的了解，公司以前的業(yè)務是什么，現(xiàn)在是什么、未來又有可能要發(fā)展些什么、公司的使命宣言是什么、組織結(jié)構(gòu)如何、重要部門之間彼此的關(guān)系和互動如何、部門主管是誰，對于這些問題，你必須在心里面有一張清楚的地圖。

　　此外，你必須了解３種重要關(guān)系人在想些什么：你的上司最重視哪些事情？他對你的期望有哪些？你有沒有哪些權(quán)限可以自己做決定？你希望你多久和他溝通一次？他最討厭的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敵人？
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2 F- e; d5 c4 l$ J) c: k, |　　對于顧客，你必須知道他們真正的期望是什么。不要以為你已經(jīng)知道他們要什么，你必須和他們談談，才會更清楚了解。此外，和部屬個別談一談，誠懇地問問他們，最大的期望和關(guān)切是什么，他們希望看到哪些改變。
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　　管理大師杜拉克曾說，６０％的辦公室問題都是因溝通不良產(chǎn)生的結(jié)果。要做一個好的主管，你必須好好加強自己的溝通技巧。
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　　你和上司溝通的方式，不能用在部屬上，同樣地，你對個別部屬談話的方式，也跟你和一群人溝通的方式不同。不論對誰，你的態(tài)度都要清楚、開放、誠實。溝通最重要的基礎(chǔ)，就是你平常在辦公室的聲譽、可信賴度，和你想表達的想法。如果部屬覺得你另有企圖，或者講話不誠實，他們不會相信你的話。

6 Y$ ]" \5 R; F0 \) R0 {3 [" L6 X　　■ 設定工作的優(yōu)先順序

　　作為主管的一個重要工作，就是訂出事情的優(yōu)先順序。第一線主管最重要的１０件事情是：一、決定優(yōu)先順序；二、定好計劃，分配工作；三、協(xié)調(diào)工作；四、觀察、評估員工的表現(xiàn)；五、根據(jù)部屬的表現(xiàn)，作出精確而誠實的回饋；六、為員工提供訓練；七、處理必要的行政和文件作業(yè)；八、向部屬清楚溝通政策、流程；九、立即處理問題和沖突；十、找出改善工作的方法。

! O5 A6 O7 K" u+ r# O! [　　先和上司談談，他希望你對公司有哪些貢獻，對你的部門又有什么期望。然后列出完成的時間，這些就是你的目標。訂目標的時候，應該要注意ＳＭＡＲＴ原則（ｓｐｅｃｉｆｉｃ�煟恚澹幔螅酰颍幔猓欤澧煟幔悖瑁椋澹觯幔猓欤澧煟颍澹欤澹觯幔睿簪煟簦椋恚澹猓铮酰睿洹　Ｒ簿褪钦f，目標要：
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　　一、明確。明確地說出必須完成什么事。

　　二、可衡量。可以讓你追蹤做了什么事，什么還沒做。
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　　三、可達成。所訂定的目標不要不切實際，免得突然讓部屬覺得沮喪。

; a* F  [9 _, z( L! M6 R3 ~2 S　　四、相關(guān)。目標必須能夠支持公司的使命、目標和策略。
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+ d) n- r5 c/ B! C+ s　　五、有時間限制。決定是否該時間內(nèi)完成，或者應該每隔一段時間就完成。
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　　在擬出優(yōu)先順序后，就要列出你的工作計劃了。首先應具體寫出你應該做的事，這些活動應該是同時，還是按順序做。把時間表寫下來，其中還應該包括人、時間、錢和材料。此外，寫清楚可能會發(fā)生的問題，例如機器故障、材料耽擱等可能讓你無法達成目標。找出最可能發(fā)生的問題，想想該如何預防減少傷害程度。
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% @0 v' E& I5 h　　盡量把你的計劃和上司、部屬，和任何可能幫助你的人討論，確保他們了解自己扮演的角色。當計劃改變時，也要立刻讓他們知道。

3 W8 y3 h6 Z% C% `- b　　■ 學習授權(quán)的藝術(shù)
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　　想要讓日子過得愉快，或者未來有機會承擔更大的責任，他必須學會授權(quán)。授權(quán)不是把一大堆你不要做的事情往下丟，而是應該把你很喜歡做的事情分擔給員工，讓他們有更多挑戰(zhàn)，提高能力。如果你學會授權(quán)，還可以讓你把注意力更集中放在那些你無法授權(quán)的事情上。

9 K+ d2 c# U) V" H　　什么時候授權(quán)？當你有信心員工準備好承擔這些責任的時候，想一想，他們對組織目標投入嗎？他們想不想要接受新挑戰(zhàn)？要辦理的事情很急迫嗎？

　　把你目前的工作列出一張表來，決定一下那些工作上司會特別注意，哪些工作還需要教導員工，把這些工作留著，其他就是你可以授權(quán)給員工的工作。把哪些表現(xiàn)不錯的員工，和這些工作連起來。哪個員工適合哪項任務？最困難的可能是哪個部份？怎樣激勵他們?nèi)プ觯?br /> ( E3 N8 l) a. B+ ^: v$ i8 Q% y7 z; @$ S
　　決定之后，告訴員工你的想法背后的原因是什么，清楚讓他知道你希望他完成的工作是什么，以及他有多少權(quán)責。例如他做每個決定之前都必須和你先討論，或者他可以在什么范圍之內(nèi)做決定，時間表是什么。

6 J, d; y; a( o) B1 E9 Z! O/ e/ i　　讓員工覺得你對他們很有信心。千萬不要把事情拿回來自己做。如果有問題，要了解癥結(jié)是什么。也許是員工信心不足，也許員工不了解你的期望，也許你的標準太高。找出原因后，在下次授權(quán)的時候，就可以做得更好。

　　績效評估的目的不是為了替員工打分數(shù)，而是把他們的工作和公司目標結(jié)合在一起，同時找出員工還沒有被開發(fā)的能力，給他們支援和鼓勵。

　　進行績效評估時要客觀，討論的重點有兩方面：員工的工作習慣和結(jié)果。工作結(jié)果指的是具體產(chǎn)出，例如拿到多少張訂單、每小時處理多少份文件、達到預定進度多少；習慣則是員工的行為和公司規(guī)定的標準有多少差別，例如員工的操作程序是否不遵守規(guī)定、不注重安全、常遲到等。

　　評估員工績效時，要盡量具體，用實際的例子支持你的觀察。避免說一些抽象話，例如"請改進你的態(tài)度"、"你要讓客戶能夠信賴。"但也不要因為一次事件，就讓你的評估太正面或負面，或讓個人情緒影響判斷。每個人都不一樣，表現(xiàn)也可能不一樣。作為主管，必須認清這個事實。

+ P5 v* G& c4 D# m: Z　　這些看來簡單的基本重點，卻是決定一個主管未來表現(xiàn)最重要的基礎(chǔ)。還記得你最討厭的上司嗎？他所欠缺的，可能不是什么復雜的理論或技術(shù)，不過就是這幾個問題而已，溝通不良、不會授權(quán)、不懂得如何開會，或者績效評估做得不好。

4 T, q. D% b  |% e+ \　　新手上路，請別忘了這些做主管的基本功課。

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