|
先說一下這個故事的背景:一家汽車零部件制造OEM企業(yè)的子公司,約300人,主要人物四個:TS16949質(zhì)量體系工程師A,質(zhì)量部長B,總經(jīng)理C、質(zhì)量副總D(有一個潛在的背景是私下里A與B的關(guān)系不好,B與C的關(guān)系極好,C是剛從總公司空降過來).4 K( s! q- f8 G* ]
總經(jīng)理C空降過來后,手段很硬,處罰很嚴(yán)。上任三把火是“安全、質(zhì)量、5S”,對于質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量就不說了,這個是硬件,基本上所有制造類的企業(yè)都一樣,口號也一樣;在軟件方面,尤其是質(zhì)量管理體系方面,總經(jīng)理C多次點名提出并強調(diào)一旦二方或者三方審核發(fā)現(xiàn)問題(嚴(yán)重不符合項、一般不符合項、改進項),質(zhì)量體系工程師A要與問題的責(zé)任人承擔(dān)同等考核(考核是連坐式)。舉例,如果發(fā)現(xiàn)員工未按文件要求作業(yè),那么這個員工要被罰款100元,同時考核班組長100元,車間主任100元,質(zhì)量體系工程師A 100元。
5 o$ e/ E# W. w* H2 p7 c" I! j 在如此的背景下,質(zhì)量體系工程師A從管理的角度,做了很多相應(yīng)的統(tǒng)籌管理方向的工作,比如出具規(guī)定調(diào)動每個部門的內(nèi)審員的作用(每個部門都配有內(nèi)審員,規(guī)定C同意后公示)、編制了公司質(zhì)量管理體系專項運行的相關(guān)規(guī)定、匯編了近3年來公司的內(nèi)外審的不符合問題的經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫,但是在這期間,該子公司又經(jīng)歷了多家二方審核,當(dāng)然也被提出了多項不符合問題。隨后,C多次在公司會議上表達了對質(zhì)量管理體系工作的非常不滿意——“為什么外人來就能發(fā)現(xiàn)問題,而我們自己看不到?我認為這是質(zhì)量管理工程師不作為!要求A必須頻繁內(nèi)審發(fā)現(xiàn)不符合問題,并考核責(zé)任人及部門領(lǐng)導(dǎo)管理責(zé)任!”。此后,質(zhì)量部長B強制要求A必須每周檢查一次,并出具考核通報。A按要求,每周對生產(chǎn)現(xiàn)場進行一次內(nèi)部過程VDA6.3審核,并對責(zé)任人及單位進行處罰,這其中也包括了B。考核力度比起往常來,有所增加,但是在公司考核規(guī)定范圍內(nèi)?己送▓蟮某鼍吡鞒淌牵簩徍送瓿珊螅裙緦徍私Y(jié)果,不符合問題的詳單并附照片、責(zé)任單位初步判定,在確認審核問題和責(zé)任單位無誤后A寫草稿,辦公網(wǎng)同時傳給B和分管副總D,二人沒有意見后,再提交總經(jīng)理C,總經(jīng)理C同意后,全公司公布。7 g+ ~: q" Y) n9 A* x
于是乎,整個公司毛了,畢竟誰都不愿意受罰,在第一次審核發(fā)考核通報時,沒有B,B痛痛快快的同意并親自向分管副總D和總經(jīng)理C匯報質(zhì)量部因為審核已經(jīng)受到的壓力或者將會受到的壓力;但是后來涉及到要考核他時,不做聲了,但是分管副總D同意后,總經(jīng)理C同意后,考核通報就全公司公布了。
1 D8 x" b) {1 Y0 B5 Y5 U1 S6 P1 Z 可想而知A如此一來所承擔(dān)的壓力與人際關(guān)系的迅速惡化,直接的表現(xiàn)是多個部門爭論所發(fā)現(xiàn)的不符合問題不能考核,是歷史問題,是技術(shù)問題,暫時解決不了等等等等(不必擔(dān)心A的判標(biāo)能力,不符合項的判標(biāo)結(jié)果已經(jīng)與資深審核員溝通并達成一致意見),更有甚者背地里報告直接給C,說A是帶著個人情感在工作,在審核,是“教條主義、本本主義”。更加奇特的是B也告訴A,“考核不是目的,目的是關(guān)閉問題,要所有部門重視體系,他會找C,將已經(jīng)全公司公布的考核通報中的責(zé)任單位的考核金額減少一些,少罰款長記性就可以了”。
& `" \6 V1 y0 j! W. j1 R 如果你是A,你如何改善、改良、改進現(xiàn)在的情況?# \- W9 X3 T, L) C& f2 z
|
|