世界制造業(yè)500強系列：索尼

Insigne

在年輕人的圈子里, 關(guān)于索尼什么時候倒閉, 已經(jīng)演化成了一個流行梗. 索尼前幾年最慘的時候, 市值只有100億美金. 而且還背負(fù)著巨額虧損. 2012年, 索尼把美國的大樓賣了, 到了2013年, 連東京總部大樓也賣了. 可謂是風(fēng)雨飄搖. 當(dāng)然這幾年已經(jīng)通過精簡業(yè)務(wù)線和開辟金融業(yè)務(wù)板塊徹底緩過來了. 不過也早已風(fēng)光不再.

索尼早年間

索尼是在1946年成立的. 到現(xiàn)在都70多歲了. 創(chuàng)始人有倆, 一個叫井深大, 一個叫盛田昭夫. 通常來說盛田昭夫更有名氣一些. 畢竟當(dāng)年成立時候的啟動資金是盛田昭夫他爸出的. 對, 盛田昭夫得算是個富N代. 盛田昭夫家里幾百年前就是開酒廠的. 這個酒廠據(jù)說現(xiàn)在也還活得好好的. 不過盛田大公子對清酒生意沒啥興趣, 就喜歡鼓搗電器. 于是在好朋友井深大的攛掇下, 出來創(chuàng)業(yè)了. 反正他還有弟弟可以繼承酒廠. 和井深大一合計, 井深大負(fù)責(zé)搞技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā). 盛田昭夫負(fù)責(zé)銷售和企業(yè)管理. 自此開始, 兩個人合作了50年. 順道說一句, 井深大雖然不是富二代, 但得算是官二代女婿. 井深大的岳父是日本教育大臣. 所以索尼的背景并不一般.

盛田昭夫

索尼的第一代產(chǎn)品是一個電飯鍋, 當(dāng)然那個時候還不叫索尼, 而是叫"東京通信工業(yè)株式會社". 為了叫著方便, 后文中會一直簡稱索尼. 現(xiàn)在索尼博物館里還有這么一個原型, 從外面看上去, 很像一個木質(zhì)的飯桶, 桶底有一些電熱絲. 這個產(chǎn)品在市場上不怎么成功. 傳說中還引發(fā)過火災(zāi). 現(xiàn)在索尼自己也比較少提及這事兒了.

索尼不溫不火地度過了將近10年, 終于找到一個產(chǎn)品來突破市場, 那就是晶體管收音機. 這里面插一句話, 現(xiàn)在很多企業(yè)都高喊著三年上市五年稱霸之類的口號, 再看看索尼這個長達10年的開頭, 是不是別有感慨呢？

• 晶體管收音機TR-55
  
  

晶體管之前, 是真空電子管. 現(xiàn)在可能也就在發(fā)燒界還能看到這東西, 發(fā)燒音響功放有一種叫膽機, 其實就是真空管功放. 按發(fā)燒界的說法, 膽機聲音圓潤甜美, 別具風(fēng)韻. 但凡事利弊并立, 真空管的主要問題有兩個, 第一是太大了, 一個真空管基本就是個小號電燈泡. 第二是太耗電. 據(jù)說, 真空管最早是, 愛迪生研究白熾燈的時候, 意外發(fā)現(xiàn)了一些現(xiàn)象, 然后啟發(fā)其他科學(xué)家發(fā)明的. 所以真空管和燈泡本來就是同源的. 里面也是有燈絲的. 你想這能省電嗎?

早期其實還好, 電路都比較簡單, 這種高級燈泡也用不了幾個. 插上電源也不怕費多少電. 但是人們的需求日益增多, 日益復(fù)雜. 體積大和費電這個缺點就越來越礙眼了.

這個時候晶體管就應(yīng)運而生了. 到了1947年, 美國貝爾實驗室終于發(fā)明了真正意義上的晶體管. 小巧, 省電, 還便于大規(guī)模生產(chǎn). 不過早期的時候呢, 晶體管的性能也不咋地. 很多時候都比不上電子管. 只能造造助聽器這種特別要求小巧的產(chǎn)品. 直到1954年, 美國人才造出來第一臺晶體管收音機. 里面足足用了4個晶體管. 對, 你沒聽錯, 是4個晶體管. 先進技術(shù)嘛.

當(dāng)時的售價差不多是50美金, 一九五四年的50美金, 買聽裝百威啤酒, 足夠買30打. 也就是360罐百威啤酒. 這在當(dāng)時可不算便宜. 當(dāng)時一個電子管的收音機大約是40美金.

其實早在1947年貝爾實驗室剛發(fā)明晶體管的時候, 消息就被索尼這幫子人知道了. 因為當(dāng)時大小報紙都報道了. 井深大在美國旅行時正好也聽說了, 還一不做二不休地買到了晶體管的生產(chǎn)許可證. 這個時候可以看出來盛田昭夫和深井大的天賦了. 倆人很敏感, 其實這倆人當(dāng)時根本就不知道晶體管能做什么. 美國賣給他們許可證的公司說, 可以做助聽器. 盛田昭夫覺得助聽器這玩意兒受眾還是有點窄, 不如做收音機. 決心一下, 真是有錢要做, 沒錢也要做. 結(jié)果翻翻口袋 ,還真沒錢.

傳說中盛田出面, 找老爹緊急借了一些錢, 然后技術(shù)攻關(guān). 1955年就把仿制的晶體管收音機造出來了. 而且足足有5個晶體管! 這個歷史紀(jì)念意義很大, 畢竟是日本第一臺么. 而且, 這臺收音機非常小巧, 有多大呢, 差不多是5個iPhone 7摞一塊兒. 同時代的電子管收音機呢, 基本是把5個iPhone7盒子碼一塊兒. 大家都知道, 索尼特別特別喜歡把產(chǎn)品做得小巧精致, 這臺機器就是索尼喪心病狂追求小型化的發(fā)端.

這個晶體管收音機到了第二代就更小巧了, 號稱可以塞進男士襯衫的口袋里了. 實際上這個是夸張宣傳啦. 為了表演這個收音機真能塞進襯衫口袋, 索尼的推銷人員的襯衣都是定制的, 口袋比正常的要大一圈. 不過的確已經(jīng)小得超預(yù)期了. 根據(jù)引爆點的理論, 超預(yù)期這是必備項啊. 結(jié)果呢? 賣不出去.

這是因為, 當(dāng)時真空管技術(shù)已經(jīng)比較成熟了. 晶體管則還有很多缺陷. 例如音質(zhì)就不如真空管好.

這個按照克里斯坦森的理論, 這就是一項破壞式創(chuàng)新呀. 不過在一開頭, 這個價格優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來. 當(dāng)時的TR-55是18900日元. 那個時候是固定匯率制, 360日元兌換1美元. 所以這個售價折合美元是52.5美元.

索尼這個可犯了愁了. 這時候多虧兒玉武敏想到一個主意, 贊助日本棒球聯(lián)賽. 哪位球手, 能打出一個本壘打, 就送一個索尼家的晶體管收音機. 60年前大家都還比較淳樸, 現(xiàn)在你去送, 人家都不一定愿意收. 這個蹭熱點的宣傳策略非常有效. 其實一個賽季也沒打出多少個本壘打. 但是營業(yè)額那是蹭蹭漲. 所以說, 索尼的早期成功中, 營銷活動得算是一個關(guān)鍵因素. 插句題外話, 兒玉武敏日后變成了索尼商事, 也就是索尼集團銷售部的總負(fù)責(zé)人.

那美國人的晶體管收音機干得咋樣了? 早就不干了. 現(xiàn)在看得算是個戰(zhàn)略失誤, 因為那家企業(yè)覺得這生意沒啥前途. 這回就輪到索尼來反攻美國大本營了哦.

盛田昭夫這輩子的正確決定肯定很多, 早期最正確的一個, 就是把索尼搬到美國去. 這個是索尼全球化的第一步. 至于怎么在美國賣收音機, 這個盛田昭夫的回憶錄里, 還有個小插曲. 美國布洛瓦公司看上索尼收音機了, 一開口就是10萬臺. 這個貨款價值就已經(jīng)是索尼總資產(chǎn)的數(shù)倍了. 可見索尼當(dāng)時還真是個小不點兒企業(yè). 但是這個訂單附加了一個要求, 就是要打上布洛瓦公司的商標(biāo). 結(jié)果盛田昭夫開始糾結(jié)了. 電報回日本也沒商量出來個子丑寅卯來, 最后盛田拍板, 說這單生意不做了.

這個決定可以說是非常有魄力的. 當(dāng)然也是擔(dān)負(fù)了極大風(fēng)險的. 盛田最后當(dāng)然可以以一個成功者的身份說, 這個是他一生中最英明的決定. 不過在當(dāng)時, 其實他自己也沒啥把握, 滿心不安.

好在很快又有一個大主顧上門了, 這位不需要打上自家logo. 索尼和這家公司就開始談價錢. 盛田也沒學(xué)過定價啊. 自己盤算了一個晚上, 把定價變成這樣, 如果訂不到1萬臺, 是一個基礎(chǔ)價, 比如說是30塊錢一臺, 1萬臺到三萬臺是一個折扣價, 20塊錢, 超過3萬臺, 則開始漲價. 10萬臺就要貴得多. 可能就變成50塊錢一臺了.

這個定價方式我本人也是聞所未聞. 為啥不是越大量訂貨越便宜呢? 盛田后來和對方銷售代表是這么解釋的, 我們是個小廠, 產(chǎn)能有限, 萬一你們訂10萬臺, 我一時完不成, 就得工廠擴建, 開新的生產(chǎn)線. 萬一這十萬臺生產(chǎn)完了, 明年又沒有你這樣的大主顧, 這筆投資基本就浪費了.

結(jié)果對方主顧聽完他的解釋后, 哈哈一樂, 覺得這日本人還真有意思. 得咧, 你10萬臺的報價最高不是嘛, 我就按這個價格采購1萬臺. 賣完了再找你分批進貨.

索尼之后就一直把美國當(dāng)成最重要的市場來看待, 因此到了1960年, 就在美國注冊了美國索尼公司. 直到今天, 索尼仍然是非常全球化的. 我覺得這一步是非常成功的, 因為索尼是靠消費電氣產(chǎn)品起家的, 消費電氣最活躍的市場那就是美國呀. 基本上常見的電氣產(chǎn)品, 那都是美國人發(fā)明的. 數(shù)數(shù)啊, 晶體管收音機, 微波爐, 當(dāng)今意義上用電的空調(diào), 冰箱, 錄像機, 攝像機, 數(shù)碼相機, 手機. 這些都是20世紀(jì)美國人發(fā)明的. 所以說, 索尼靠攏當(dāng)時的美國市場, 那簡直就是搭上了超級風(fēng)口. 美國人發(fā)明什么, 拿過來改就行了.

特麗瓏電視機

在戰(zhàn)后, 跟著晶體管收音機一起火起來的, 就是電視機了. 索尼的黑白電視機跟著市場浪潮也賣得挺好. 但不滿足呀, 因為彩色電視機已經(jīng)出現(xiàn)了. 索尼這回的目標(biāo)就是彩色電視機.

作為彩色電視機最核心的技術(shù), 那肯定就是顯像管了. 這時候公司的另外一個巨頭, 剛才半天沒出場的那位, 井深大, 要在這回扮演一回主角兒了. 這個就是特麗瓏電視的誕生.

時代雜志前些年做了一個評選, 評選的是有史以來最牛的發(fā)明, 就把特麗瓏電視評為第二偉大的科技產(chǎn)品. 第一名是誰? 第一名顯然留給iPhone啦.

特麗瓏的研發(fā)可不是一帆風(fēng)順的. 而是歷經(jīng)7年, 最后井深大基本上是把身價性命全盤all in. 就做這么一個事兒.

首先呢, 索尼選定的技術(shù)是三槍三束架構(gòu), 井深大帶著一群研究人員咬著牙, 花了三四年時間搞出來了. 但是良品率太低了, 價格上居高不下. 售價20萬日元. 相當(dāng)于五六百美金. 大家是不是覺得五六百美金, 這哪算貴呢?

1964年的五六百美金什么概念啊, 恰好那一年福特汽車發(fā)布了第一代野馬, 建議零售價, 2368美金! 這一個電視就是1/4臺小跑車.

這個價格顯然就很難賣了. 但降價也是不可能滴, 因為成本就是這個價, 也有說成本比價格還高的. 賣一臺虧一臺. 硬著頭皮賣吧, 兩年一共賣了1.3萬臺. 說實話這個數(shù)值比我想象中還多一點.

這只出不進, 出一臺還虧一點, 很快搞得索尼就已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)了.

這時候怎么辦? 硬挺.

盛田昭夫想方設(shè)法, 從銀行貸款180萬美元. 擱2017年的購買力來看, 差不多就是1500萬美元的樣子. 做的是破釜沉舟的打算. 全力支持井深大.

于是井深大也咬著牙又硬挺了兩年, 索尼終于在幾個主力工程師的創(chuàng)造性構(gòu)思下, 造出了特麗瓏顯像管.

特麗瓏一上市, 真是要把人眼亮瞎, 那時候誰都沒想到電視機能線條這么清楚, 顏色這么鮮艷, 好, 超預(yù)期, 群眾紛紛用錢包點贊, 在美國市場上還得加價才能買到, 那排隊買索尼電視的, 跟今天排隊買iPhone是一個陣勢. 一代爆款就此誕生.

井深大這通辛苦真是沒白費, 特麗瓏電視一下子就把索尼的身段提高了好幾檔, 躍升為整個行業(yè)的巨人. 而且那筆180萬美元的貸款也在3年內(nèi)就還干凈了.

但從這個事兒上看, 索尼當(dāng)時也是命懸一線. 如果特麗瓏顯像管晚個兩年才搞出來, 說不定索尼的歷史到1969年就徹底完結(jié)了. 所以說企業(yè)經(jīng)營, 真的有什么必勝法門嗎? 如果你還不是巨頭企業(yè), 能做到大而不倒, 那生死往往一兩年的事兒.

Walkman

之后索尼最成功的產(chǎn)品, 就是Walkman了.

在Walkman之前, 音樂播放器是啥樣的呢? 沒有必須扛肩上那么夸張, 也有小型化的. 大概是兩瓶可口可樂并排站著, 你再把它想象成長方體, 就OK了.

到了1979年, 索尼給記者開發(fā)了叫新聞人--Pressman--的卡帶式錄音機. 這個已經(jīng)很小了. 但是井深大還是不滿意, 有一天就跑到盛田昭夫的辦公室, 是"“我想聽音樂，但又不想打擾別人。我不能成天坐在立體聲錄音機旁邊。我想把音樂隨身帶著，但是現(xiàn)在的機子又太重了。" 這個時候井深大主要使用的機型叫TC-D5, 這個機器插上電池差不多是4磅重. 也就是5罐可口可樂那么沉.

結(jié)果盛田昭夫就記住這事兒了. 覺得這是個事兒啊, 當(dāng)時的年輕人整天開車滿街跑, 里面音樂一刻不停. 那怎么能把這玩意兒裝身上呢, 最好就跟從前的收音機一樣, 直接裝進口袋里.

于是盛田昭夫和井深大一合計, 就組織人馬, 找一個當(dāng)時已經(jīng)是最小號的盒式磁帶錄音機來. 然后給工程師列了一下需求.

負(fù)責(zé)錄音部分的電路和喇叭去掉，換上立體聲放大器,

再開發(fā)一個超輕型的頭戴式耳機.

得便宜, 最好讓年輕人買這個東西不要有任何負(fù)擔(dān)感.

這回工程師們都很不爽了. 說: 你這個機器沒有錄音功能啊, 這還叫錄音機嗎? 這玩意兒賣不出去吧. 盛田昭夫還得慢慢解釋, 說這車載的音樂播放器上, 也沒錄音功能呀, 大家用著也挺爽的呀. 這個解釋還是沒人接受, 反正人人都覺得盛田這個想法太不靠譜了. 最后這事兒是盛田使用個人權(quán)威強行壓下去的. 不過這個故事其實是盛田昭夫自己講的啦. 真的假的現(xiàn)在已經(jīng)很不好講了.

后來樣機造好了, 盛田昭夫拿回家趕緊試聽, 音質(zhì)很好, 盛田本人很滿意, 但看太太似乎不太滿意. 為啥呢? 因為盛田一直聽音樂, 不說話, 太太覺得自己被冷落了. 盛田立馬要求, 開發(fā)有兩個耳塞插孔的機器, 兩個人一起聽. 過了一兩天, 盛田又拿出來跟另外一個朋友一起聽, 那個朋友說了一句, 不錯哦. 但是盛田光看到對方嘴動了, 自己聽不到. 好的, 再加一個功能, 在耳機上添加一個小麥克風(fēng), 這樣倆人聽的時候, 按一下按鈕就可以通話. 還不耽誤聽音樂.

從這個故事上, 盛田也算是個很不錯的產(chǎn)品經(jīng)理了. 可以根據(jù)用戶不同的場景來設(shè)計功能.

盛田自己滿意了, 第二盆冷水也到了, 這回是市場銷售人員潑來的. 說老大, 你搞出來的這個東西, 市面上肯定沒銷路啊. 你看Pressman的功能多強大啊, 這個耳機還不錯, 不如把這個耳機搭上Pressman賣掉算了. 還有你這個名字起得也不行, 啥叫Walkman呀. 你好歹改成WalkingMan行不? 咱少賣一點吧, 我們就生產(chǎn)3萬臺, 賣完就完事, 算是給您老最大的面子了. 行不?

盛田昭夫說你們覺得名字不好聽, 我認(rèn). 但是這個產(chǎn)品是很好滴. 我要堅持發(fā)售. 責(zé)任我一個人扛. 我作為老大任性一把. 能賣3萬臺就行.

井深大這個時候也表示支持, 這事兒就定了.

之后的故事大家也都知道了, Walkman一上市就是大火特火. 全球熱賣. Walkman上市的時候是1979年, 零售價是4萬日元. 相當(dāng)于133美金. 說來也不算太便宜. 擱今天的感覺, 差不多是半個iPhone. 好在那個時候既沒有iPhone也沒有PSP, 可買的便攜娛樂設(shè)備很少. 所以walkman一騎絕塵, 自己開創(chuàng)了隨身聽文化. 之后松下啊愛華啊都紛紛跟進, 但是在影響力上都趕不上正牌的Walkman. 之后Walkman開枝散葉, 搞出來Discman, MD等等, 全球至少賣了2億部以上. 成了索尼另一大金字招牌.

PlayStation.

說到PlayStation, 就得把PS之前的游戲機歷史簡單回顧一下.

首先家用游戲機是美國人搞出來的不假, 但是, 這個市場也是被美國人毀滅的. 成敗還都和一家公司有關(guān)系, 那就是雅達利公司. 話說我小時候還玩過一臺Atari的游戲機, 嘿嘿, 不太好玩.

游戲這種文化東西, 其實和書籍啊電影啊一樣, 都有一個問題, 就是你花了錢, 買回家, 才知道這個東西好壞. 作為游戲廠商, 你要是宣傳做的好, 等玩家發(fā)現(xiàn)你這個游戲很爛, 錢已經(jīng)裝自己兜里, 跑到邁阿密曬太陽去了. 明年換個殼, 重新做游戲, 再來撈一遍. 顧客是無法抵御的. 這個情況下, 就壓制不住游戲廠商撈快錢的決心了.

這種情況其實一直都有, 但是到了1982年, 事兒玩大發(fā)了.

這也就是史稱的雅達利沖擊.

雅達利公司當(dāng)時已經(jīng)是北美第一大游戲公司了, 市占率據(jù)說有80%. 這回它干了點啥呢? 其實就是出了一款游戲, 叫E.T. 明眼人一看這就是為了蹭熱點嘛. 因為當(dāng)時電影ET非�；�, 雅達利打算借機撈筆快錢. 該游戲粗制濫造到什么地步呢? 從前一部正常的游戲差不多需要6個月開發(fā)時間. 而ET只用了一個開發(fā)人員, 6周開發(fā)時間. 而且沒有測試期.

這個產(chǎn)品上市后, 因為蹭了熱點嘛, 賣得非常火, 一口氣賣了150萬套, 在當(dāng)時這是一個非常大的數(shù)字. 緊接著災(zāi)難就開始了, 口碑喪盡, 惡評如潮, 各種退貨鋪天蓋地而來, 于是雅達利使出渾身解數(shù), 然后這上百萬的游戲卡帶消失得無影無蹤. 宛如一場春夢. 據(jù)說雅達利公司是把卡帶集中送到沙漠里埋掉了. 事后微軟公司不知道出于什么動機, 還專門派人跑到沙漠填埋點去挖了一下, 果然挖出來大批卡帶, 證明此事不虛. 直到今天, 只要是評比史上最爛游戲, ET就肯定跑不了, 而且每次還得是前三名的有力爭奪者.

ET這款游戲, 可謂是真正的行業(yè)丑聞, 雅達利公司商譽敗盡, 很快破產(chǎn). 而且民眾想起來了, 雅達利只不過是一個代表而已, 你們游戲行業(yè)其實都是一丘之貉, 于是連帶整個市場都陷入了崩潰. 很長一段時間內(nèi), 游戲行業(yè)就是老鼠過街人人喊打的局面. 說句題外話, 這事兒在中國后來又重演了一次, 只不過換了一個主角, 這就是著名的<血獅>事件. 有興趣的小伙伴可以自己搜索一下.

這個時候任天堂的崛起, 其實就是踩在北美同行的尸體之上, 昂首向前了. 任天堂怎么保障游戲質(zhì)量呢? 任天堂的做法就是權(quán)利金制度. 簡單說就是我好好做硬件, 你們第三方的游戲想在我這個硬件平臺上運行, 需要給我高昂的保證金, 而且游戲還得讓我來審核和生產(chǎn)卡帶. 這樣才能保證質(zhì)量. 任天堂就利用這個方式, 重建了整個行業(yè)的質(zhì)量信任感.

但是物極必反, 任天堂這個策略一開始對于重整行業(yè)是非常有利的, 之后就顯得有點過于盤剝游戲制作商了. 例如游戲廠商一年只能發(fā)布三款游戲, 這個現(xiàn)在看真的是很令人呵呵的.

本來索尼是打算和任天堂合作的, 共同開發(fā)超級任天堂用CD-ROM主機. 無奈索尼在合作條款里有一條, 惹得任天堂老總勃然大怒. 當(dāng)即撕毀. 哪一條呢? 就是索尼可以授權(quán)第三方在自家主機上開發(fā)游戲. 這個權(quán)力過去可是任天堂獨占的. 現(xiàn)在搞得好像索尼可以和任天堂平起平坐了. 索尼現(xiàn)在是勢力浩大, 但在游戲領(lǐng)域還是我任天堂最牛嘛. 這個事兒, 不能忍.

索尼心說who怕who. 自己上馬, 開發(fā)游戲主機. 當(dāng)然這事兒內(nèi)部也是爭論了一陣子, 因為畢竟還是欠缺行業(yè)經(jīng)驗的嘛. 最后是大賀典雄親自拍板,上.

剛才說了任天堂之前的制度, 已經(jīng)把第三方游戲廠商盤剝的夠嗆了. 天下苦任天堂久矣, 所以索尼振臂一呼, 揭竿為旗, 游戲商四方云集, 贏糧景從. 其實索尼PlayStation的商業(yè)模式和任天堂基本是一樣的. 只不過索尼的條件, 無論是權(quán)利金還是審核標(biāo)準(zhǔn), 那可是比任天堂寬松多了. 1994年. 這一代PS裹挾著當(dāng)時最好的一批游戲就正式上市了. 結(jié)果一戰(zhàn)成名.

尤其是史克威爾公司把看家的最終幻想系列搬到PS上之后, 這倆相得益彰, 風(fēng)生水起. 把任天堂辛苦十年建立起來的鐵幕撕破了. 到了PS2索尼更是風(fēng)光, 一口氣賣了1.5億臺. 至今也是主機游戲三強之一.

我們剛才一共講了四個例子, 分別是收音機, 特麗瓏, Walkman和PlayStation. 收音機的例子, 說明索尼有技術(shù)敏銳感. 特麗瓏的例子說明索尼有技術(shù)創(chuàng)新精神, Walkman說明索尼可以把握用戶需求, PlayStation則說明索尼能把握市場中關(guān)鍵因素. 但我覺得最重要的是, 索尼身后, 是整個電子產(chǎn)業(yè)革命的大浪潮.

不過索尼從2008年就開始陷入連續(xù)虧損。往往還是巨虧。

為什么呢？

我們不妨先聽聽官方，也就是索尼自己的解釋：

近期日元升值。外加各地天災(zāi)。索尼的工廠在地震和洪水中受損嚴(yán)重, 是為近年虧損原因。真是好生倒霉。像這么倒霉的，我覺得歷史上也算是少見了。

這兩條算是原因嗎? 的確是, 但最多也不過只是表面原因中的表面原因.

日元升值，理論上所有的產(chǎn)業(yè)都受影響。為啥索尼你這里巨虧不止呢？何況索尼你大本營就在日本, 被外匯影響的幅度, 理應(yīng)要小一點。此外，那就是日元升值這事兒，最厲害的莫過于1985年廣場協(xié)定。一夜之間日元兌美元，足足升值了一倍，如果日元升值真是大麻煩，那當(dāng)時索尼就該倒閉了。但事實上索尼的頂點期是在2000年前后。相差未免太遠(yuǎn)了。

天災(zāi)這事兒就更扯淡了。 如果是解釋某個季度或者某個財年的虧損，說是洪水把工廠沖垮了，還情有可原。但索尼一虧好幾年，莫非這些工廠就一直沒重建么？再說，泰國洪水也不止索尼這一個受害者，尼康的泰國工廠和索尼的工廠距離不遠(yuǎn)，受損也不輕。怎么人家當(dāng)期還是盈利的呢？

破除最外層的表象，那么我們就可以進入第二層了。

企業(yè)虧損，無非就是營業(yè)額小于成本。成本短期變動不大，那虧損就是東西賣不出去了嘛。

那東西為什么賣不出去呢？因為索尼已經(jīng)好幾年沒有有競爭力的產(chǎn)品出現(xiàn)了。索尼最后一款堪稱爆品的產(chǎn)品，是PlayStation2。這個已經(jīng)是2000年的產(chǎn)品了。

我們翻翻近年來索尼各部門的盈利表�？梢钥吹剿髂岬募译�，電腦， 手機部分，半導(dǎo)體影像都是虧損�？汀Ｗ畲蟮牧咙c居然是索尼人壽。插句閑話，說說索尼人壽是怎么來的。因為做企業(yè)總有資金周轉(zhuǎn)不靈的時候，也或多或少有些做投機生意的小心思。找銀行借錢，萬一銀行一時心情不好，不放貸怎么辦？所以最好就是趁企業(yè)有錢的時候，自己開一家銀行。如果某些業(yè)務(wù)有點名不正言不順，那就偷著繞開。這就是在日本大企業(yè)間流行的影子銀行。在1979年的時候，正好政府松動了一下口子，索尼就趁機進軍金融業(yè)了。

金融常規(guī)來說無非是那么幾大門生意，經(jīng)過業(yè)務(wù)優(yōu)勝劣汰，索尼人壽保險占比最大，基本上也就成了索尼金融控股公司的代名詞了�，F(xiàn)在索尼人壽的市場占比很高，業(yè)務(wù)也相對穩(wěn)固，把索尼說成是會造電子產(chǎn)品的保險公司也不過分。

閑話說完，我們繼續(xù)說一下， 索尼近年來為什么沒有足夠影響力的產(chǎn)品面世呢？

通常大家都說這是因為索尼找了一個非常不靠譜的外國人當(dāng)CEO. 但明朝實亡于萬歷, 索尼衰敗的種子在出井伸之當(dāng)CEO的年代就已經(jīng)埋下了.

我們數(shù)數(shù)索尼歷代掌門人, 井深大, 盛田昭夫, 這兩個其實都屬于第一代掌門人. 然后是大賀典雄, 前三個號稱是索尼三杰. 之后就是出井伸之, 英國出生的美國總裁霍華德斯金格, 最后是現(xiàn)在還在任上的平井一夫. 出井伸之正好在中間兒, 任期則是2000年到2005年. 正是索尼盛極則衰的時代.

出井接手的索尼，其實已經(jīng)出現(xiàn)外強中干之象。

盛田昭夫在他的<日本制造>一書中, 批評美國的同行們說:

"倘若你一生中總認(rèn)為你的方法是最好的，世界上所有的新想法都會從你身邊溜過。美國人常常認(rèn)為世界各國都應(yīng)該按照美國的方式做事，他們不應(yīng)對其他國家的做事方法視而不見。"

其實這句話放到索尼身上, 一點兒都不走樣.

索尼在多次成功之后, 把自己當(dāng)成了唯一正確者, 然后搞了大量的獨樹一幟的接口和標(biāo)準(zhǔn). 但是又高估了自己的統(tǒng)治力. 尤其是自己的創(chuàng)新能力.

日本人可能現(xiàn)在還不太容易承認(rèn), 在那個年代, 美國人更擅長革命性創(chuàng)新, 而日本人則擅長優(yōu)化性創(chuàng)新. 索尼在革命性創(chuàng)新上到底有啥東西, 還真的一只手就能數(shù)過來. 我能想到的只有CD技術(shù)算是個獨門原創(chuàng), 是索尼和飛利浦聯(lián)合發(fā)明的.

我們把索尼歷史上的主要成績拿出來看看, 晶體管收音機, 美國人發(fā)明的. CRT電視機這個更早了, 其實是歐洲那頭鼓搗出來的. CRT的下一代, 液晶顯示技術(shù), 是美國RCA公司開發(fā)出來的. 卡式錄音帶, 也是這家RCA公司先搞出來的. 數(shù)碼相機是柯達公司發(fā)明的. 手機則是摩托羅拉公司發(fā)明的. 家用游戲機, 美國米羅華和雅塔利公司是公認(rèn)的先驅(qū). 第一臺電腦, 個人電腦, 筆記本電腦, 包括里面的芯片, 那都是美國人鼓搗出來的.

所以, 當(dāng)索尼以為自己才是世界中心的時候, 盛田昭夫和臭名昭著的石原慎太郎合寫<日本可以說不>的時候, 嘿嘿, 距離打臉的時刻就不遠(yuǎn)了.

你要說索尼毫無創(chuàng)新精神也是不對的, 液晶技術(shù)剛興起的時候, 索尼也覺得, 這玩意兒好, 未來肯定是趨勢, 趕緊研制. 故事到這里還比較正常, 但馬上就要跑偏. 索尼評估了一下, 當(dāng)時的液晶技術(shù)很爛, 顏色跟引以為傲的特麗瓏簡直沒法比. 要達到特麗瓏的水平呀, 不能砸自家牌子, 就要研發(fā)OLED. 當(dāng)然啦OLED這個東西, 也是美國人發(fā)明的, 但是索尼要做的是做一款OLED電視.

但OLED這玩意兒難度很大啊. 想達到索尼要求的那種效果難度就更大了. 別的企業(yè)評估了一下, 干脆降一檔, 搞一搞LCD吧. 直到今天, 顯示器市場的主流仍然還是LCD技術(shù). 當(dāng)然內(nèi)部也有好幾代產(chǎn)品了. 索尼軸嘛, 說我是大哥大啊, 怎么能和你們這群low貨一樣呢? 哥一定要搞個大新聞給你們看看.

有這種心氣還是不錯滴, 但不代表有這個能力. 索尼研究所掙扎了10多年才把這個OLED電視造出來, 11英寸大屏幕! 售價20萬日元. 大概是1500美金.

這個時候更多的企業(yè)早用LCD把市場分得差不多了. 到最后, 反而是索尼沒有大尺寸的液晶平板生產(chǎn)線, 這個對于以電視起家的索尼來說, 真是悲哀. 為什么? 索尼沒有大規(guī)模生產(chǎn)液晶面板的能力. 只能采購夏普或者三星的面板, 一臺電視, 少則50%, 多則70%的成本都集中在面板上. 索尼已經(jīng)失去了控制成本的能力.

索尼的OLED電視現(xiàn)在偶然還能看到一些相關(guān)新聞, 不過整個索尼的電視業(yè)務(wù)早就被夏普和三星先后擠垮了. 電視機這一主營業(yè)務(wù)在2002財年第四季度出現(xiàn)了高達9.26億美元的巨額凈虧損，開啟了索尼電視業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損的序幕. 現(xiàn)在已經(jīng)是一個無足輕重的小角色了.

再把索尼其他成功的消費級產(chǎn)品數(shù)一數(shù)，Walkman演變成了Discman，然后演變成MD。然后就沒有然后了。因為MP3時代到來了。iPod輕松擊敗了索尼，順道重整了在線音樂市場。

為什么呢？ 因為索尼很長時間不支持MP3音樂格式。當(dāng)然理由有很多啦，例如版權(quán)保護啦, MP3技術(shù)落后啦, 但其實最重要的原因就是領(lǐng)導(dǎo)人的傲慢。這種傲慢, 本質(zhì)上就是把個人和企業(yè)那點利益看得遠(yuǎn)比用戶重要.

這種傲慢無處不在，像索尼之前在儲存卡上就搞了一個記憶棒， MemoryStick, 就是個奇葩貨�，F(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡了。拜托, 產(chǎn)品是為了讓用戶生活得更美好, 不是讓這幾家企業(yè)爭權(quán)奪利, 拿用戶來當(dāng)小白鼠的好不好?

這種傲慢帶來的另一個副產(chǎn)品是窮折騰。如果說MemoryStick這種奇葩產(chǎn)品還有爭奪標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)的內(nèi)在邏輯在， 像索尼制造的另外一批產(chǎn)品， 除了炫耀一下技術(shù)潛力和浪費生產(chǎn)線，簡直可以說是毫無意義。例如索尼著名的玻璃音管，售價高達7000美金，結(jié)果還非常易損。據(jù)說還有什么鈀合金外殼的播放器. 那幾年 ,真的搞出來一大票根本沒打算, 也沒能力占有市場的產(chǎn)品。

索尼集團執(zhí)行副總裁高靜雄承認(rèn)說：問題可能是我們把產(chǎn)品變成商品的過程中存在一些問題，或者某此環(huán)節(jié)做的不夠，譬如，對市場需求的理解、對消費者需要的研究等這些方面, 我們做的可能不夠到位。這句話雖然東繞西繞, 但對于日本人來說, 已經(jīng)非常之坦誠了. 唉, 可惜當(dāng)年盛田昭夫研究隨身聽那個勁頭兒去哪了?

我們剛才說了三個原因，首先是天災(zāi)，然后是沒新產(chǎn)品，之后是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。其實最重要的，是時代變了。

索尼最輝煌的年代，那是電子工業(yè)制造時代。到了信息時代就變成一個徹頭徹尾的失意者.

索尼在電子工業(yè)時代的履歷太精彩, 形成了一系列的成功慣性.

工業(yè)模式, 通常來說重視制造, 重視規(guī)模, 重視質(zhì)量和成本充值, 偏好漸進式創(chuàng)新. 但是到了新市場, 對于顛覆性創(chuàng)新并不擅長. 其實就算在美國, 想想傳統(tǒng)三大車企, 不也沒啥顛覆式創(chuàng)新能力嘛. 同時，工業(yè)制造的特點是流水線作業(yè)模式，在企業(yè)內(nèi)部垂直型強, 對市場反應(yīng)慢一些. 而且大家平行, 誰也不欠誰的, 內(nèi)部合作也要難上一點. 舉個例子, 索尼相機部門想獲得索尼半導(dǎo)體的感光芯片，居然出價比尼康還高。 而索尼手機部門有一個階段只能自己重新寫圖像處理算法， 而不能從索尼相機部門獲得。

本來這個也不算什么事兒, 競爭對手也都是工業(yè)企業(yè), 誰都別笑話誰. 但是偏偏在出井伸之的那個年代, 時代發(fā)生了巨變. 微軟之前已經(jīng)開上了信息化公路, 緊接著Google是互聯(lián)網(wǎng)的驕子, 現(xiàn)在市值世界第一的蘋果公司，則搭上了移動互聯(lián)網(wǎng)這班車。當(dāng)然嚴(yán)格說, 蘋果公司是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主要締造者啦. 但索尼可以說連互聯(lián)網(wǎng)的邊兒都沒摸到。

其實從事后看, 出井伸之還真是個明眼人. 出井其實看到了未來的趨勢, 那就是網(wǎng)絡(luò)化, 數(shù)字化, 內(nèi)容化. 但是他兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn), 并沒有找到可行的道路. 或者說他找到了道路, 卻沒有人支持他一起向前走, 也是一種悲哀. 前任總裁大賀典雄對出井伸之就一直不滿. 說這人怎么不關(guān)心電子設(shè)備制造啊. 出井同學(xué)思路不對嘛. 出井則抱怨說自己想辦個事兒好難啊, 長老們們怎么都是拖后腿的。 由此可見一個企業(yè)的成功, 在大變局時代, 正好是龐大恐龍的身軀. 眼看著就從優(yōu)點變?nèi)秉c了.

不過既然有盛極則衰, 那也可能有否極泰來. 自從平井一夫上任之后, 索尼的形勢還真的開始好轉(zhuǎn)了. 應(yīng)該說大多數(shù)的坑都已經(jīng)踩了一遍了. 這時候還沒死, 那也該明白新時代的規(guī)則了. 索尼大法好, 這句中國網(wǎng)絡(luò)上新的流行語, 也象征著索尼的活力回歸. 平井一夫的口號就是One Sony, 這個是為了整合索尼當(dāng)前殘存的所有力量, 在各條戰(zhàn)線上重新振奮. 索尼在影像業(yè), 游戲機, 以及那個人壽保險界的地位還是比較穩(wěn)固的. 假以時日, 就算不能恢復(fù)當(dāng)前巔峰期的輝煌, 成為一家受到大眾喜愛的企業(yè)也未嘗不可.

平井一夫

參考來源：《死于技術(shù)》 《日本可以說不》《索尼秘史》 知乎 靳偉  百度百科 維基百科等

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偷吃的咕尼尼

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滿滿的記憶。

遠(yuǎn)祥

最近幾年很多知名的日本企業(yè)都已經(jīng)要垮了，這說明日本在走下坡路啊，哈哈�。�

LION_CTPJT

盛極必衰，否極泰來

柳建凱

失去創(chuàng)新的動力。

專業(yè)醬油男

不光是SONY，當(dāng)年的日本三巨頭都日漸墮落，中國制造的崛起也是重要原因，俺們雖然不太喜歡安心搞技術(shù)，但是隨時代變化而變化的原則是一直在堅持的。

luym

格力掌握核心科技

胡子拉碴

當(dāng)一個企業(yè)驕傲的時候，就邁出了衰敗的第一步。

zhj710603914

索尼產(chǎn)品的價格確實貴一點